集團(tuán)管控現(xiàn)狀：資源分散困境凸顯

　　在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展模式愈發(fā)普遍，集團(tuán)管控的重要性也日益凸顯。然而，許多集團(tuán)在發(fā)展進(jìn)程中，資源分散問題逐漸凸顯，嚴(yán)重制約了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　以某大型制造集團(tuán)為例，旗下?lián)碛卸嗉易庸?，業(yè)務(wù)涵蓋家電、汽車零部件、機(jī)械制造等多個領(lǐng)域。這些子公司在經(jīng)營決策上常常各自為政，完全不考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。在資源利用角度來看，各自為政的子公司會造成資源的極大浪費(fèi)。不同子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)，各自建立獨立的研發(fā)團(tuán)隊、營銷渠道或生產(chǎn)設(shè)施，這使得原本可以整合利用的資源被分散，無法形成規(guī)模效應(yīng)。例如各子公司可能都在進(jìn)行類似的技術(shù)研發(fā)，卻由于缺乏溝通協(xié)作，導(dǎo)致重復(fù)投入，不僅耗費(fèi)大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團(tuán)內(nèi)廣泛應(yīng)用，降低了集團(tuán)整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　從市場響應(yīng)速度來看，資源分散使得企業(yè)難以快速調(diào)配資源滿足客戶需求，導(dǎo)致客戶滿意度下降，市場份額流失。比如一家電商企業(yè)，為了拓展海外市場和發(fā)展新的業(yè)務(wù)模式，分散了大量資源，結(jié)果國內(nèi)市場的客戶服務(wù)質(zhì)量下降，物流配送延遲，客戶紛紛轉(zhuǎn)向其他競爭對手。此外，資源分散還使得企業(yè)管理層和員工的精力被分散，無法專注于核心業(yè)務(wù)的深耕細(xì)作和長期發(fā)展，錯過市場機(jī)遇，也難以有效應(yīng)對市場變化和競爭挑戰(zhàn)。

　　在這樣的背景下，構(gòu)建集約化管理模式迫在眉睫。集約化管理模式能夠通過整合人力、物力、財力以及管理等核心資源，以節(jié)約、規(guī)范和高效為核心價值，從而降低成本、提高效率，增強(qiáng)集團(tuán)的整體競爭力，幫助集團(tuán)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　剖析資源分散的深層原因

　　資源分散難以整合這一問題的背后，有著復(fù)雜而多樣的深層原因，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、管控模式、技術(shù)和數(shù)據(jù)管理以及企業(yè)文化和員工意識等多個關(guān)鍵層面。

　　從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來看，一些集團(tuán)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，缺乏明確的方向和重點，盲目追求多元化擴(kuò)張，涉足過多不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，某原本專注于房地產(chǎn)開發(fā)的集團(tuán)，在沒有充分市場調(diào)研和戰(zhàn)略評估的情況下，貿(mào)然進(jìn)入金融、教育、醫(yī)療等多個行業(yè)。這使得集團(tuán)的資源被分散到各個不同的業(yè)務(wù)板塊，每個業(yè)務(wù)都難以獲得足夠的資源支持以實現(xiàn)深度發(fā)展，最終導(dǎo)致各業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，集團(tuán)整體競爭力下降。還有部分集團(tuán)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，沒有充分考慮各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性和資源共享的可能性，使得各業(yè)務(wù)板塊在運(yùn)營過程中各自為政，資源無法有效流通和整合。

　　組織架構(gòu)不合理是導(dǎo)致資源分散的另一個重要因素。許多集團(tuán)采用傳統(tǒng)的層級式組織架構(gòu)，部門之間壁壘森嚴(yán)，信息流通不暢。在這種架構(gòu)下，每個部門都更關(guān)注自身的利益和目標(biāo)，而忽視了集團(tuán)整體的利益。以一家大型制造企業(yè)為例，其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門之間溝通協(xié)作困難，研發(fā)部門開發(fā)出的新產(chǎn)品可能無法及時滿足市場需求，生產(chǎn)部門也難以根據(jù)市場反饋及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。另外，一些集團(tuán)在組織架構(gòu)設(shè)置上，存在職責(zé)不清、權(quán)力分散的問題，使得在資源調(diào)配和決策過程中，出現(xiàn)推諉扯皮、決策緩慢的情況，進(jìn)一步加劇了資源分散的問題。

　　管控模式也是影響資源整合的關(guān)鍵因素之一。部分集團(tuán)采用過度分權(quán)的管控模式，給予子公司或業(yè)務(wù)單元過多的自主決策權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)總部對資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力減弱。子公司或業(yè)務(wù)單元為了自身的發(fā)展，可能會重復(fù)建設(shè)一些基礎(chǔ)設(shè)施或職能部門，造成資源的浪費(fèi)。相反，一些集團(tuán)采用過于集權(quán)的管控模式，所有決策都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，子公司或業(yè)務(wù)單元缺乏靈活性和自主性，無法根據(jù)市場變化及時調(diào)整資源配置，也不利于資源的有效整合。

　　在技術(shù)和數(shù)據(jù)管理方面，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)面臨著越來越多的技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來源。然而，許多集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)管理體系，各業(yè)務(wù)部門使用不同的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)格式和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法共享和整合。這使得集團(tuán)在進(jìn)行決策分析時，難以獲取全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，影響了資源整合的效果和效率。

　　企業(yè)文化和員工意識也在一定程度上影響著資源整合。如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏共享、協(xié)作的企業(yè)文化，員工只關(guān)注個人或本部門的利益，不愿意與其他部門分享資源和信息，那么資源整合就會面臨重重困難。例如，某些企業(yè)中存在“部門墻”文化，員工之間缺乏信任和合作，各自為戰(zhàn)，使得資源難以在企業(yè)內(nèi)部有效流動和整合。

　　集約化管理模式的內(nèi)涵與優(yōu)勢

　　集約化管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提升效率與效益的重要手段，其核心在于“集中”與“節(jié)約”。“集”意味著集合人力、物力、財力以及管理等生產(chǎn)要素，并進(jìn)行統(tǒng)一配置；“約”則強(qiáng)調(diào)在配置過程中，以節(jié)儉、高效為價值導(dǎo)向，從而實現(xiàn)降低成本、高效管理的目標(biāo)，助力企業(yè)集中核心力量，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　與傳統(tǒng)管理模式相比，集約化管理模式具有諸多顯著優(yōu)勢。在提升效率方面，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和工具的制定，能大幅減少因流程不明導(dǎo)致的誤解和錯誤。例如在項目管理中，運(yùn)用專業(yè)的項目管理工具，如PingCode和Worktile等，可實現(xiàn)項目全流程的有效管理與控制，從計劃、執(zhí)行到監(jiān)控、評估，各個環(huán)節(jié)緊密銜接，顯著提高項目執(zhí)行效率。在某大型建筑項目中，引入集約化管理模式后，借助項目管理工具對施工流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，施工進(jìn)度比原計劃提前了20%，且工程質(zhì)量也得到了有效保障。

　　在成本控制上，集約化管理通過集中采購、生產(chǎn)等方式，降低了采購成本和生產(chǎn)成本。以連鎖零售企業(yè)為例，通過建立集中采購平臺，與供應(yīng)商進(jìn)行大規(guī)模采購談判，獲得更優(yōu)惠的采購價格，同時整合倉儲和物流資源，減少了物流成本和庫存積壓，使企業(yè)的運(yùn)營成本降低了15%-20%。

　　從協(xié)同效應(yīng)來看，集約化管理打破了部門之間的壁壘，促進(jìn)了信息共享和團(tuán)隊協(xié)作。在某通信企業(yè)中，通過建立集約化的研發(fā)管理體系，將原本分散在不同部門的研發(fā)人員集中起來，圍繞共同的項目目標(biāo)開展工作，加強(qiáng)了研發(fā)部門與市場、生產(chǎn)等部門之間的溝通協(xié)作，使得新產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短了30%，產(chǎn)品上市后能更快地適應(yīng)市場需求，提高了企業(yè)的市場競爭力。

　　此外，集約化管理模式還有助于企業(yè)集中資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的深耕和創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。通過對資源的優(yōu)化配置，企業(yè)能夠?qū)⒏嗟娜肆?、物力和財力投入到關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展等方面，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　構(gòu)建集約化管理模式的實操路徑

　　（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，精準(zhǔn)定位

　　集團(tuán)應(yīng)制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展方向，使各業(yè)務(wù)單元圍繞集團(tuán)核心目標(biāo)配置資源。例如，某多元化經(jīng)營的集團(tuán)，明確將智能科技和綠色能源作為未來重點發(fā)展領(lǐng)域，對這兩個業(yè)務(wù)板塊加大資源投入，包括資金、技術(shù)和人才等方面的傾斜。同時，引導(dǎo)其他業(yè)務(wù)單元與核心業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，如利用傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)能力為智能科技產(chǎn)品提供制造支持，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，充分考慮市場需求、行業(yè)趨勢和自身優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略的科學(xué)性和前瞻性。通過定期的戰(zhàn)略評估和調(diào)整，及時應(yīng)對市場變化，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

　　（二）組織架構(gòu)優(yōu)化

　　調(diào)整組織架構(gòu)，減少層級，構(gòu)建扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)，促進(jìn)信息流通和決策效率的提升。以某跨國企業(yè)為例，該企業(yè)原本采用多層級的金字塔式組織架構(gòu)，信息傳遞緩慢，決策效率低下。為了適應(yīng)集約化管理的需求，企業(yè)進(jìn)行了組織架構(gòu)變革，減少了中間管理層級，將決策權(quán)適當(dāng)下放至一線業(yè)務(wù)部門，同時建立了跨部門的項目團(tuán)隊，加強(qiáng)了部門之間的協(xié)作與溝通。這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，使得企業(yè)能夠更快速地響應(yīng)市場變化，提高了資源調(diào)配的效率。此外，明確各部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限，避免職責(zé)不清和權(quán)力分散導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和效率低下問題，確保組織架構(gòu)的高效運(yùn)行。

　　（三）流程再造，高效協(xié)同

　　對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，消除不必要的環(huán)節(jié)和重復(fù)勞動，實現(xiàn)各部門、各業(yè)務(wù)流程之間的高效協(xié)同。以某制造業(yè)企業(yè)為例，通過引入精益生產(chǎn)理念，對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)和延誤，提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。同時，利用流程管理工具，如BPMN（業(yè)務(wù)流程建模標(biāo)注）等，對采購、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的無縫對接和信息共享，提高了企業(yè)整體運(yùn)營效率。此外，建立跨部門的流程管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)監(jiān)督和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，及時解決流程運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，確保流程的順暢運(yùn)行。

　　（四）數(shù)字化賦能

　　利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)資源信息的實時共享和智能化調(diào)配。某金融集團(tuán)通過建立大數(shù)據(jù)中心，整合旗下各子公司的客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中管理和分析。利用人工智能技術(shù)，對客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為客戶提供個性化的金融產(chǎn)品和服務(wù)推薦，提高了客戶滿意度和市場競爭力。同時，借助云計算技術(shù)，實現(xiàn)了資源的彈性調(diào)配，根據(jù)業(yè)務(wù)需求動態(tài)調(diào)整計算資源和存儲資源，降低了運(yùn)營成本。此外，通過數(shù)字化平臺，實現(xiàn)了集團(tuán)總部對各業(yè)務(wù)單元的實時監(jiān)控和管理，提高了管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

　　成功案例深度解析

　　中核資本在集約化管理改革方面的成功實踐，為眾多企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。作為集團(tuán)公司成立時間最短的專業(yè)化公司，中核資本旗下各成員單位在發(fā)展初期，普遍存在職能管理工作“小、散、弱”的問題。為解決這些問題，避免人力資源配置的重復(fù)浪費(fèi)，提升板塊整體管理能力，2024年，中核資本黨委以“整體?協(xié)同”為理念，開展了以“集約人才、降低成本”為目標(biāo)的組織管理集約化改革。

　　在改革過程中，中核資本整體謀劃，構(gòu)建“強(qiáng)核心、大協(xié)同”的工作格局。依托公司多個部門，成立了6個集約化管理中心，包括信息中心、人力資源服務(wù)中心、財務(wù)服務(wù)中心等。這些中心由成員單位共享，實現(xiàn)了人才、技術(shù)、財務(wù)、制度等管理資源的優(yōu)化配置。在推進(jìn)改革時，中核資本以4個中心先行試點，在取得經(jīng)驗后，再全面推廣，確保了改革的穩(wěn)步推進(jìn)。

　　在明晰各中心功能定位上，中核資本主要領(lǐng)導(dǎo)積極開展調(diào)研，組織各集約化中心赴集團(tuán)公司內(nèi)集約化管理的代表性企業(yè)進(jìn)行考察交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，明確各中心的功能定位，為成員單位提供更具前瞻性的服務(wù)。同時，通過設(shè)計問卷、個別訪談等方式，定期對改革情況進(jìn)行測評反饋，及時解決改革中出現(xiàn)的問題，不斷優(yōu)化權(quán)責(zé)界面，完善體制機(jī)制和業(yè)務(wù)流程。此外，中核資本還緊跟形勢政策，將“信息中心”升級為“數(shù)智化中心”，強(qiáng)化數(shù)字化、智能化業(yè)務(wù)的研究應(yīng)用，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力支撐。

　　通過這次集約化改革，中核資本取得了顯著成效。在人才方面，將各成員單位專業(yè)人才集中起來，培養(yǎng)和儲備了一批復(fù)合型專業(yè)人才隊伍，實現(xiàn)了各工作條線總?cè)藬?shù)的有效精簡和人員工作質(zhì)量的提升；在效率方面，各成員單位中后臺管理機(jī)構(gòu)得到精簡優(yōu)化，管控模式得到創(chuàng)新，解決了人力資源配置重復(fù)浪費(fèi)、協(xié)同能力不強(qiáng)等問題，提高了一體化運(yùn)作水平；在創(chuàng)新方面，本部與成員單位上下聯(lián)動，創(chuàng)新了內(nèi)部協(xié)同模式，激發(fā)了創(chuàng)新活力；在成本方面，通過資源的優(yōu)化配置和管理效率的提升，有效降低了運(yùn)營成本。

　　面對資源分散難以整合的挑戰(zhàn)，構(gòu)建集約化管理模式是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵路徑。通過明確戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程和數(shù)字化賦能等多維度舉措，結(jié)合成功案例的經(jīng)驗借鑒，集團(tuán)企業(yè)能夠有效整合資源，提升管理效率，增強(qiáng)市場競爭力。如果您在集團(tuán)管控和集約化管理模式構(gòu)建過程中遇到任何問題，歡迎隨時咨詢，我們將為您提供專業(yè)的解決方案，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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　　集團(tuán)構(gòu)建集約化管理模式并非一蹴而就，而是一個復(fù)雜且系統(tǒng)的工程，需要深入的戰(zhàn)略思考、精心的組織設(shè)計、高效的流程優(yōu)化以及先進(jìn)的技術(shù)支持。在這個過程中，專業(yè)的咨詢顧問能夠為企業(yè)提供寶貴的指導(dǎo)和幫助，幫助企業(yè)少走彎路，順利實現(xiàn)集約化管理的轉(zhuǎn)型。

　　如果您所在的集團(tuán)正面臨資源分散難以整合的困境，渴望構(gòu)建集約化管理模式以提升企業(yè)競爭力，歡迎隨時與我聯(lián)系。作為一名經(jīng)驗豐富的集團(tuán)管控咨詢顧問，我將運(yùn)用專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗，為您量身定制解決方案，助力企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。