集團(tuán)管控困境：流程與決策之痛

　　在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，集團(tuán)管控對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和競爭力提升起著關(guān)鍵作用。然而，許多集團(tuán)企業(yè)在實際運(yùn)營中，卻深受管控流程繁瑣、決策效率低下的困擾。

　　某大型制造集團(tuán)，旗下?lián)碛斜姸嘧庸竞蜆I(yè)務(wù)部門。在項目審批流程上，一個普通的投資項目從子公司提出申請，到最終獲得集團(tuán)批準(zhǔn)，需要歷經(jīng)多個層級和部門的審核。首先，子公司內(nèi)部要進(jìn)行初步評估和論證，形成詳細(xì)的項目報告。接著，報告提交給區(qū)域管理部門，區(qū)域管理部門再組織相關(guān)人員進(jìn)行再次審核和評估。之后，還需上報到集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、法務(wù)部等多個職能部門，每個部門都有自己的審核要點和流程，都要對項目進(jìn)行層層把關(guān)。這一系列的審批環(huán)節(jié)，使得整個審批周期常常長達(dá)數(shù)月之久。而在這期間，市場情況可能已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，原本看似可行的項目，等到審批通過時，可能已經(jīng)錯過了最佳的投資時機(jī)。

　　再如一家多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)決策過程中，信息傳遞和溝通存在嚴(yán)重障礙。由于組織層級過多，基層員工獲取的市場一線信息，需要經(jīng)過層層匯報和傳遞，才能到達(dá)高層決策者手中。在這個過程中，信息不僅會出現(xiàn)延遲，還可能因為人為因素導(dǎo)致信息失真。例如，市場部門發(fā)現(xiàn)了一個新的潛在市場機(jī)會，及時向上級匯報。但在匯報過程中，信息經(jīng)過多次轉(zhuǎn)述，到高層決策者那里時，關(guān)鍵信息可能已經(jīng)被弱化或誤解，使得決策者無法基于準(zhǔn)確的信息做出及時有效的決策。

　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在一些大型集團(tuán)企業(yè)中，平均決策周期相較于市場快速變化的節(jié)奏，滯后了30%-50%。繁瑣的管控流程，使得企業(yè)運(yùn)營成本大幅增加，據(jù)統(tǒng)計，因為流程繁瑣導(dǎo)致的管理成本上升，占企業(yè)總成本的10%-15%。這些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展速度和市場競爭力，使企業(yè)在面對快速變化的市場和激烈的競爭時，反應(yīng)遲緩，難以抓住稍縱即逝的發(fā)展機(jī)遇，甚至可能在競爭中逐漸被淘汰。

　　探尋癥結(jié)：深挖問題根源

　　管控流程繁瑣、決策效率低下并非偶然現(xiàn)象，其背后隱藏著多方面的深層次原因。

　　（一）不合理的組織架構(gòu)

　　許多集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中，未能根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的組織架構(gòu)。組織層級過多，如同高聳的金字塔，信息在層層傳遞中損耗嚴(yán)重。從基層員工到高層管理者，中間可能要經(jīng)過五六個層級，每一層級都需要對信息進(jìn)行匯總、分析和傳遞，這不僅耗費大量時間，還容易導(dǎo)致信息失真。部門職責(zé)劃分模糊，是組織架構(gòu)不合理的另一大表現(xiàn)。在一些集團(tuán)中，市場部和銷售部在客戶開發(fā)和維護(hù)方面職責(zé)存在重疊，遇到問題時，兩個部門往往相互推諉，誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致工作延誤。而在新產(chǎn)品研發(fā)項目中，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和市場部門之間職責(zé)劃分不清晰，在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝和市場定位等方面難以形成有效協(xié)同，影響項目的推進(jìn)速度和質(zhì)量。

　　（二）落后的信息系統(tǒng)

　　隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息系統(tǒng)已成為企業(yè)高效運(yùn)營的關(guān)鍵支撐。然而，部分集團(tuán)企業(yè)的信息系統(tǒng)卻存在嚴(yán)重滯后的問題。各子公司和部門之間的信息系統(tǒng)相互獨立，猶如一個個信息孤島，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享和交互。這使得在決策過程中，決策者難以獲取全面、準(zhǔn)確的信息。比如，集團(tuán)總部想要了解各子公司的庫存情況和銷售數(shù)據(jù)，由于信息系統(tǒng)不兼容，需要各子公司分別整理和上報，不僅耗時費力，而且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性也難以保證。信息系統(tǒng)功能不完善，無法滿足企業(yè)日益增長的管理需求。一些老舊的信息系統(tǒng)只能進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)錄入和查詢，缺乏數(shù)據(jù)分析、預(yù)測等高級功能，無法為決策提供有力的支持。在市場競爭激烈的今天，企業(yè)需要及時了解市場動態(tài)、客戶需求和競爭對手情況，以便做出準(zhǔn)確的決策。而落后的信息系統(tǒng)無法對海量的市場數(shù)據(jù)進(jìn)行快速分析和處理，使得企業(yè)在決策時猶如盲人摸象，缺乏科學(xué)依據(jù)。

　　（三）缺乏明確的職責(zé)劃分

　　在集團(tuán)企業(yè)中，明確各部門和崗位的職責(zé)是確保工作高效開展的基礎(chǔ)。然而，實際情況往往不盡如人意。一些企業(yè)雖然制定了崗位職責(zé)說明書，但內(nèi)容過于籠統(tǒng)，缺乏具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，導(dǎo)致員工在工作中無所適從。對于一項跨部門的工作任務(wù)，沒有明確規(guī)定每個部門和崗位的具體職責(zé)和工作順序，容易出現(xiàn)工作銜接不暢、重復(fù)勞動等問題。另外，企業(yè)內(nèi)部的職責(zé)界定缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制，無法適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。當(dāng)企業(yè)拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或推出新的產(chǎn)品時，原有的職責(zé)劃分可能不再適用，但企業(yè)未能及時對職責(zé)進(jìn)行重新梳理和調(diào)整，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)在開展過程中遇到重重困難。

　　（四）過度集權(quán)的管理模式

　　部分集團(tuán)企業(yè)傾向于采用高度集權(quán)的管理模式，將決策權(quán)集中在高層管理者手中。這種模式雖然在一定程度上能夠保證決策的一致性和權(quán)威性，但也帶來了諸多弊端。由于高層管理者遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，對市場變化和基層實際情況了解有限，在做出決策時，可能會因為信息不對稱而導(dǎo)致決策失誤。在制定新產(chǎn)品的市場推廣策略時，高層管理者可能沒有充分考慮到不同地區(qū)的市場差異和消費者需求，從而制定出不切實際的推廣方案，導(dǎo)致產(chǎn)品推廣效果不佳。過度集權(quán)還抑制了基層員工和子公司的積極性和創(chuàng)造力。基層員工在工作中缺乏自主權(quán)，只能按照上級的指令行事，無法根據(jù)實際情況靈活調(diào)整工作方法和策略。這不僅降低了員工的工作熱情和責(zé)任心，也限制了企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。

　　做減法策略一：優(yōu)化組織架構(gòu)

　　（一）精簡層級，減少不必要環(huán)節(jié)

　　集團(tuán)應(yīng)大刀闊斧地簡化層級結(jié)構(gòu)，推行扁平化管理模式。摒棄傳統(tǒng)的多層級管理架構(gòu)，減少中間管理層級，使高層管理者能夠直接與基層員工進(jìn)行溝通和互動。這樣一來，信息傳遞不再需要經(jīng)過層層輾轉(zhuǎn)，能夠迅速且準(zhǔn)確地從基層傳至高層，大大縮短了信息傳遞路徑。以某互聯(lián)網(wǎng)科技集團(tuán)為例，在過去，該集團(tuán)采用傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)，從基層員工到集團(tuán)高層，信息傳遞需要經(jīng)過五六個層級。這不僅導(dǎo)致信息傳遞速度緩慢，還使得信息在傳遞過程中容易失真。后來，集團(tuán)進(jìn)行了組織架構(gòu)變革，精簡了層級，去除了一些不必要的中間管理環(huán)節(jié)，將管理層級減少到三個層級。這一舉措使得信息傳遞效率大幅提升，基層員工的建議和市場一線的信息能夠迅速反饋到高層，高層的決策也能及時傳達(dá)給基層員工并得以快速執(zhí)行。在一次重要的產(chǎn)品推廣活動中，市場部門的員工通過新的組織架構(gòu)，迅速將市場反饋信息傳遞給高層，高層基于這些信息及時調(diào)整了推廣策略，使得產(chǎn)品推廣取得了良好的效果，市場份額得到了顯著提升。通過這樣的扁平化管理，企業(yè)能夠更加敏捷地應(yīng)對市場變化，及時做出決策，提高運(yùn)營效率。

　　（二）明確職責(zé)，避免職能交叉

　　清晰界定各部門、各崗位的職責(zé)是優(yōu)化組織架構(gòu)的關(guān)鍵。集團(tuán)應(yīng)制定詳細(xì)的崗位職責(zé)說明書，明確每個部門和崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程以及與其他部門和崗位的協(xié)作關(guān)系。以一家綜合性的制造集團(tuán)為例，該集團(tuán)對市場部、銷售部和客戶服務(wù)部的職責(zé)進(jìn)行了重新梳理和明確。市場部主要負(fù)責(zé)市場調(diào)研、品牌推廣和市場活動策劃，收集市場信息和客戶需求，為產(chǎn)品研發(fā)和銷售提供市場導(dǎo)向；銷售部專注于產(chǎn)品銷售和客戶拓展，負(fù)責(zé)與客戶溝通、簽訂合同以及跟進(jìn)銷售訂單的執(zhí)行；客戶服務(wù)部則負(fù)責(zé)客戶售后服務(wù)，處理客戶投訴和咨詢，維護(hù)客戶關(guān)系。通過這樣明確的職責(zé)劃分，各部門各司其職，避免了職責(zé)不清導(dǎo)致的推諉扯皮現(xiàn)象。在一次客戶投訴事件中，客戶服務(wù)部迅速響應(yīng)，根據(jù)職責(zé)分工及時處理客戶問題，而銷售部則積極配合提供相關(guān)銷售信息，市場部也從市場反饋的角度提供了改進(jìn)建議。整個處理過程高效有序，客戶滿意度得到了極大提高。同時，為了確保職責(zé)的有效落實，集團(tuán)還應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督和考核機(jī)制，對各部門和崗位的職責(zé)履行情況進(jìn)行定期評估和考核，對履行職責(zé)不到位的部門和個人進(jìn)行問責(zé)，從而保障各項工作的順利開展。

　　做減法策略二：合理分權(quán)授權(quán)

　　（一）適度下放權(quán)力，激發(fā)基層活力

　　集團(tuán)應(yīng)依據(jù)子公司、部門的實際能力和業(yè)務(wù)需求，對決策權(quán)進(jìn)行科學(xué)合理的下放。對于一些常規(guī)性的業(yè)務(wù)決策，如子公司日常的采購、生產(chǎn)安排、市場推廣活動等，可將決策權(quán)下放到子公司層面。某連鎖零售集團(tuán)旗下?lián)碛斜姸嚅T店，以往門店的商品采購決策都需層層上報至集團(tuán)總部審批，這導(dǎo)致采購周期長，無法及時滿足市場需求。后來，集團(tuán)對采購決策權(quán)進(jìn)行了下放，各門店可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛弯N售情況，自主決定部分商品的采購種類和數(shù)量。這一舉措使得門店能夠快速響應(yīng)市場變化，及時調(diào)整商品庫存，滿足消費者的需求。數(shù)據(jù)顯示，下放決策權(quán)后，該連鎖零售集團(tuán)的庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%，銷售額增長了15%。在項目審批方面，也可以根據(jù)項目的金額大小、風(fēng)險程度等因素，合理劃分決策權(quán)限。對于一些金額較小、風(fēng)險較低的項目，可由相關(guān)部門或子公司自行審批，無需上報集團(tuán)總部，從而大大縮短項目審批周期，提高工作效率。

　　（二）建立有效監(jiān)督機(jī)制，保障權(quán)力規(guī)范運(yùn)行

　　在分權(quán)的同時，必須建立一套行之有效的監(jiān)督機(jī)制，以確保下放的權(quán)力得到正確使用，防止權(quán)力濫用。某能源集團(tuán)在將部分投資決策權(quán)下放到子公司后，建立了嚴(yán)格的監(jiān)督體系。集團(tuán)審計部門定期對子公司的投資項目進(jìn)行審計，檢查項目的決策程序是否合規(guī)、投資風(fēng)險是否可控、資金使用是否合理等。同時，利用信息化系統(tǒng)，對投資項目的全過程進(jìn)行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正可能出現(xiàn)的問題。通過這種監(jiān)督機(jī)制，有效地保障了子公司投資決策的科學(xué)性和規(guī)范性，避免了因權(quán)力下放而導(dǎo)致的決策失誤和腐敗問題。還可以建立內(nèi)部舉報制度，鼓勵員工對權(quán)力濫用行為進(jìn)行監(jiān)督和舉報，對舉報屬實的員工給予一定的獎勵，從而形成全員參與監(jiān)督的良好氛圍。

　　做減法策略三：數(shù)字化助力流程簡化

　　（一）構(gòu)建一體化信息平臺，打破信息孤島

　　在當(dāng)今數(shù)字化時代，利用數(shù)字化技術(shù)搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是解決集團(tuán)管控問題的關(guān)鍵舉措。通過構(gòu)建一體化信息平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)的實時共享和流通，打破各子公司、各部門之間的信息壁壘。以中糧福臨門為例，作為中國糧油行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中糧福臨門信息化基礎(chǔ)深厚，多年來基于業(yè)務(wù)需求建設(shè)了大量業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但各系統(tǒng)相互獨立，形成了信息孤島，業(yè)務(wù)流程難以統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了運(yùn)營效率。為了解決這一問題，中糧福臨門攜手咨詢公司，利用協(xié)同運(yùn)營平臺BPM能力，與已有業(yè)務(wù)系統(tǒng)（ERP、CRM等）進(jìn)行連接集成。通過這一舉措，打通了集團(tuán)內(nèi)部的流程審批，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)整合以及數(shù)據(jù)的高效流轉(zhuǎn)。如今，咨詢公司BPM不僅是中糧福臨門信息存儲、管理、傳輸?shù)幕A(chǔ)平臺，還承載著業(yè)務(wù)應(yīng)用、實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合、信息展示、統(tǒng)一訪問與交互的服務(wù)功能。統(tǒng)一工作流平臺將組織架構(gòu)、人員信息、通訊信息、業(yè)務(wù)流程、角色權(quán)限等進(jìn)行了協(xié)作整合，消除了信息孤島，形成了統(tǒng)一的工作流門戶和工作流移動平臺。這一案例充分表明，一體化信息平臺的構(gòu)建能夠有效整合集團(tuán)內(nèi)的各類數(shù)據(jù)資源，使得不同部門、不同層級的員工都能及時獲取所需信息，為高效決策提供有力支持。

　　（二）自動化流程，減少人工干預(yù)

　　借助自動化軟件和工具，實現(xiàn)部分管控流程的自動化，是簡化管控流程、提高決策效率的重要手段。在財務(wù)管理方面，流程自動化軟件能夠自動處理財務(wù)文檔、生成財務(wù)報表和預(yù)算計劃等。一家制造業(yè)企業(yè)采用流程自動化軟件來處理發(fā)票和賬單，軟件能夠自動從多個系統(tǒng)中抓取數(shù)據(jù)，進(jìn)行核對和整理，并自動生成財務(wù)報表。這不僅減少了財務(wù)人員的錄入和審核工作，還提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，該企業(yè)的財務(wù)處理時間縮短了30%，錯誤率降低了50%。在人力資源管理領(lǐng)域，自動化軟件可自動處理招聘、入職、培訓(xùn)、離職等流程。一家互聯(lián)網(wǎng)公司使用流程自動化軟件來管理員工入職流程，當(dāng)新員工入職時，軟件能夠自動分配工作任務(wù)、設(shè)置培訓(xùn)計劃，并管理員工的績效和考勤，新員工入職流程的滿意度提升了40%。通過引入自動化流程，企業(yè)能夠?qū)T工從繁瑣、重復(fù)的工作中解放出來，使其能夠?qū)Ｗ⒂诟邉?chuàng)造性和價值的工作，同時也減少了人為因素導(dǎo)致的錯誤和延誤，大大提高了管控流程的效率和準(zhǔn)確性。

　　成功案例借鑒：他山之石可攻玉

　　（一）陜鋼漢鋼：流程優(yōu)化，降本增效

　　陜鋼集團(tuán)漢鋼公司在管控流程優(yōu)化方面的做法值得借鑒。他們以成本管理為抓手，充分發(fā)揮預(yù)算控制作用。每月制定下發(fā)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，將各項成本費用分解到各“阿米巴”單元版塊，促使降本增效向縱深發(fā)展。煉鐵工序牢固樹立“預(yù)”和“算”的意識，嚴(yán)格執(zhí)行《煉鐵廠全面預(yù)算管理辦法》，深挖降本根源，嚴(yán)控成本支出，實施工序日成本分析，周比對、月總結(jié)，對成本管控實行“天控＋周控”“年控＋月控”“總控＋單控”的預(yù)算管理模式。在項目投資上，該工序從計劃書編制、可行性研究評估開始，就進(jìn)行充分的考量、論證，對于非安全類回報小、周期長的失血性投資，堅決不上，借此控制項目的成本風(fēng)險，提高項目效益。通過這一系列的流程優(yōu)化措施，漢鋼公司在降低成本、提高生產(chǎn)效率方面取得了顯著成效，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　（二）陜西金控集團(tuán)：瘦身壓減，提質(zhì)增效

　　陜西金融控股集團(tuán)有限公司圍繞“瘦身壓減”和“化解風(fēng)險”兩大攻堅戰(zhàn)，開展了全面清理、退出和資產(chǎn)盤活。2018-2020年期間，陜金控完成“壓減”退出37戶關(guān)聯(lián)企業(yè)股權(quán)。通過深入剖析問題、重新自我定位，直面歷史遺留問題，大刀闊斧自我革命，重塑組織架構(gòu)和體系，強(qiáng)化主體責(zé)任，積極化解風(fēng)險，最大限度減少了國有資產(chǎn)損失。在做“減法”的過程中，資產(chǎn)總額達(dá)280.48億元，凈資產(chǎn)達(dá)101.78億元，同比保持平穩(wěn)增長；業(yè)務(wù)收入同比增長了35.4％，近三年利潤年均增長35％以上，國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到110.83％。這一案例表明，通過合理做減法，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，能夠提升企業(yè)的運(yùn)營效益和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　這些成功案例為其他集團(tuán)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況，有針對性地學(xué)習(xí)和借鑒這些經(jīng)驗，探索適合自己的管控做減法的路徑和方法，從而提升決策效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，集團(tuán)管控做減法已刻不容緩。通過優(yōu)化組織架構(gòu)、合理分權(quán)授權(quán)、數(shù)字化助力流程簡化等策略，以及借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，集團(tuán)企業(yè)能夠有效解決管控流程繁瑣、決策效率低下的問題，輕裝上陣，在市場競爭中贏得先機(jī)。

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