集團管控：企業(yè)發(fā)展的關鍵紐帶

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團化企業(yè)的發(fā)展模式愈發(fā)普遍。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，在世界500強企業(yè)中，超過80%都采用了集團化運營模式。集團管控作為企業(yè)發(fā)展的重要支撐體系，猶如一條無形的紐帶，將集團總部與各個子公司緊密相連，確保企業(yè)這艘巨輪能夠在復雜多變的市場海洋中穩(wěn)步前行。

　　集團管控，是指在企業(yè)集團中，集團總部基于產權關系，通過一系列制度安排、組織架構設計以及管理手段，對各子公司實施的管理與控制活動。它涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、人力資源調配、風險防控等多個方面的管理機制和控制措施，旨在實現(xiàn)集團整體利益的最大化。集團管控的核心目標在于確保集團整體戰(zhàn)略在各子公司得以有效貫徹執(zhí)行，使各子公司的發(fā)展方向與集團戰(zhàn)略保持高度一致。通過合理調配集團內部的人力、物力、財力等資源，提高資源的配置效率，避免資源的閑置與浪費。嚴密的管控體系能夠及時發(fā)現(xiàn)并應對各類經營風險，保障集團的穩(wěn)健運營。完善的管控機制有助于建立科學的績效考核體系，激勵子公司積極提升績效，推動集團整體業(yè)績的增長。

　　在集團管控的實踐中，常見的管控類型包括財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型以及混合管控型。財務管控型注重對子公司財務指標的監(jiān)控與考核；戰(zhàn)略管控型側重于對集團戰(zhàn)略方向的把控以及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的指導；運營管控型則深入到子公司的日常運營管理中；而混合管控型則是根據(jù)集團實際情況，靈活運用多種管控方式。不同的管控類型適用于不同的企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務特點，企業(yè)需根據(jù)自身實際情況進行合理選擇。例如，在一些多元化經營的大型集團中，對于成熟且業(yè)務相對獨立的子公司，可能采用財務管控型，重點關注其財務收益；而對于處于新興業(yè)務領域、與集團戰(zhàn)略關聯(lián)緊密的子公司，則多采用戰(zhàn)略管控型或運營管控型，以確保其發(fā)展方向與集團戰(zhàn)略相符，并給予必要的運營支持。

　　然而，一旦集團與子公司之間出現(xiàn)管控失衡的情況，將會給企業(yè)帶來諸多負面影響。管控失衡可能導致子公司如脫韁之馬，失去控制，從而使整個集團陷入內憂外患的泥沼。在財務方面，子公司可能因缺乏有效的管控，出現(xiàn)資金挪用、賬目混亂等問題，導致資金鏈斷裂，進而引發(fā)巨額虧損。據(jù)一項針對100家出現(xiàn)子公司管控問題的集團企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，其中有超過60%的企業(yè)因子公司財務失控，導致集團整體財務狀況惡化，平均每家企業(yè)的直接經濟損失高達數(shù)千萬元。這不僅會使子公司自身陷入財務困境，還可能拖累整個集團的財務狀況，使集團面臨資金短缺的危機，影響正常的生產經營活動。

　　戰(zhàn)略層面上，失控的子公司可能會偏離集團整體戰(zhàn)略方向，自行其是地開展業(yè)務。在某一行業(yè)的市場調研中發(fā)現(xiàn)，約30%的集團企業(yè)因子公司戰(zhàn)略偏離，導致集團資源錯配，在關鍵業(yè)務領域的投入不足，使得市場份額在短短兩年內平均下降了15%。這將導致集團資源無法集中投入到核心戰(zhàn)略領域，造成資源的錯配與浪費，使集團在市場競爭中錯失發(fā)展良機，逐漸失去競爭優(yōu)勢。子公司的不當行為還可能嚴重損害集團的聲譽。一旦子公司出現(xiàn)產品質量問題、違規(guī)經營等負面事件，將引發(fā)社會公眾對整個集團的信任危機。

　　相關研究表明，因子公司負面事件引發(fā)的集團聲譽受損案例中，有近70%的企業(yè)在事件發(fā)生后的一年內，品牌知名度下降了20%以上，市場份額也隨之大幅下滑。消費者對集團產品或服務的認可度下降，合作伙伴也可能因此產生疑慮，紛紛減少合作甚至終止合作關系，使集團在市場中的形象受損，市場份額大幅下滑。從集團內部來看，子公司失控會引發(fā)管理上的混亂。各部門之間職責不清、溝通不暢，工作效率低下。同時，員工對企業(yè)的發(fā)展前景感到迷茫，人才流失現(xiàn)象加劇。據(jù)統(tǒng)計，在子公司失控的企業(yè)中，員工離職率比正常企業(yè)高出30%-50%。優(yōu)秀人才的離去，不僅帶走了專業(yè)知識和經驗，還可能增加企業(yè)的招聘和培訓成本，進一步削弱集團的競爭力。

　　管控失衡的困境剖析

　　（一）失衡的表現(xiàn)

　　在集團管控的實踐中，管控失衡的表現(xiàn)形式多種多樣。戰(zhàn)略方向不一致是較為突出的問題之一。集團總部基于對市場趨勢、行業(yè)動態(tài)以及自身資源優(yōu)勢的綜合考量，制定了長期的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，部分子公司可能由于對市場的理解不同、短期利益的驅使或者信息溝通不暢等原因，在實際運營中偏離了集團的戰(zhàn)略方向。在一些多元化經營的集團中，總部明確將新興科技領域作為未來重點發(fā)展方向，加大研發(fā)投入，培育新的增長點。但某些子公司卻依然執(zhí)著于傳統(tǒng)業(yè)務的擴張，忽視了新興業(yè)務的布局，導致資源無法集中投入到關鍵領域，錯失了市場機遇。

　　資源分配不均也是管控失衡的常見表現(xiàn)。集團內部的資源包括資金、人力、技術、設備等，這些資源的合理分配對于子公司的發(fā)展至關重要。但在實際操作中，往往會出現(xiàn)資源分配不合理的情況。一些發(fā)展前景被集團看好、市場表現(xiàn)較為突出的子公司，往往能夠獲得大量的資金支持，用于擴大生產規(guī)模、研發(fā)新技術、拓展市場渠道等。而部分子公司由于所處行業(yè)競爭激烈、短期內業(yè)績不佳或戰(zhàn)略定位不清晰等原因，在資金分配上則受到冷落，面臨資金短缺的困境，難以進行必要的設備更新、技術研發(fā)和市場推廣，限制了自身的發(fā)展。在人力方面，優(yōu)勢子公司憑借其良好的發(fā)展前景和較高的薪酬待遇，吸引了大量優(yōu)秀人才，組建起一支高素質、專業(yè)化的團隊。而一些發(fā)展相對滯后的子公司，由于缺乏吸引力，人才流失嚴重，新員工招聘困難，導致團隊整體素質不高，無法滿足業(yè)務發(fā)展的需求。技術資源同樣如此，某些子公司可能會優(yōu)先獲得集團的技術研發(fā)成果和先進技術設備，而其他子公司則只能使用相對落后的技術和設備，在市場競爭中處于劣勢。

　　管控失衡還體現(xiàn)在決策效率低下上。集團層級繁多，決策流程復雜，往往需要經過多個層級的審批和討論，導致決策周期冗長。這使得企業(yè)無法及時應對市場變化，錯失發(fā)展良機。在一些重大投資決策中，從子公司提出項目建議，到集團總部進行調研、評估、審批，再到最終決策下達，可能需要數(shù)月時間。而在這段時間內，市場情況可能已經發(fā)生了巨大變化，原本可行的項目變得不再具有投資價值。信息不對稱也是導致決策效率低下的重要原因。集團總部往往難以獲取下屬子公司的真實運營數(shù)據(jù)，這使得總部在制定戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時缺乏準確依據(jù)。下屬子公司也可能出于自身利益考慮，對總部隱瞞部分信息，導致決策失誤。在信息傳遞過程中，由于信息被層層篩選和過濾，可能導致信息失真，進而增加溝通成本，影響決策效率。

　　（二）典型案例及后果

　　以某知名大型集團企業(yè)為例，該集團在快速擴張過程中，旗下子公司數(shù)量不斷增加，業(yè)務范圍涵蓋多個領域。然而，集團總部在管控方面卻未能跟上發(fā)展的步伐，逐漸出現(xiàn)了管控失衡的問題。在戰(zhàn)略層面，部分子公司為了追求短期利益，自行其是地開展業(yè)務，與集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃背道而馳。其中一家從事傳統(tǒng)制造業(yè)的子公司，在集團大力推進產業(yè)升級轉型，向高端智能制造領域發(fā)展的背景下，卻加大對傳統(tǒng)生產線的投入，忽視了新技術、新設備的引進和研發(fā)。這種戰(zhàn)略上的偏離，使得該子公司在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢，業(yè)績不斷下滑，市場份額被競爭對手蠶食。

　　資源分配不均的問題也在該集團中凸顯。一些明星子公司憑借其出色的業(yè)績和市場影響力，獲得了集團大量的資金和資源支持。而部分處于新興業(yè)務領域或發(fā)展困境中的子公司，則難以得到足夠的資源扶持。一家專注于新能源研發(fā)的子公司，由于初期投入大、回報周期長，在資源分配中處于劣勢，資金短缺導致研發(fā)進度受阻，無法按時推出具有競爭力的產品，最終在市場競爭中敗下陣來，不得不進行業(yè)務收縮和裁員，給集團帶來了巨大的損失。

　　由于集團內部信息溝通不暢，決策流程繁瑣，決策效率低下的問題也日益嚴重。在一次市場機遇面前，子公司發(fā)現(xiàn)了一個具有潛力的投資項目，及時向集團總部提交了投資申請。然而，由于審批流程復雜，信息在傳遞過程中多次延誤和失真，導致集團總部未能及時做出決策。當最終審批通過時，市場環(huán)境已經發(fā)生了變化，競爭對手搶先一步進入該領域，使得該項目的投資價值大打折扣，集團不僅錯失了一次發(fā)展的良機，還投入了大量的時間和精力，造成了資源的浪費。

　　隨著管控失衡問題的不斷加劇，該集團的整體業(yè)績受到了嚴重影響。財務數(shù)據(jù)顯示，集團的營收增長率逐年下降，利潤大幅下滑，甚至出現(xiàn)了虧損的情況。品牌聲譽也受到了損害，投資者對集團的信心下降，股價持續(xù)下跌。集團內部管理混亂，員工士氣低落，人才流失嚴重，進一步削弱了集團的競爭力。曾經輝煌一時的企業(yè)集團，陷入了發(fā)展的困境，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。這個案例充分說明了集團與子公司管控失衡所帶來的嚴重后果，也為其他企業(yè)敲響了警鐘，加強集團管控，確保子公司與集團戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

　　南京集團管控咨詢公司的破局策略

　　面對集團與子公司管控失衡的困境，南京集團管控咨詢公司憑借其豐富的經驗和專業(yè)的能力，為企業(yè)提供了一系列行之有效的破局策略，幫助企業(yè)重塑協(xié)同體系，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　（一）精準把脈：深入調研與問題診斷

　　南京集團管控咨詢公司深知，準確找出問題的根源是解決管控失衡的關鍵。因此，在接手項目后，公司會組建由資深咨詢顧問組成的專業(yè)團隊，深入集團總部及各個子公司進行全面調研。咨詢顧問們通過與集團高層管理人員、子公司負責人以及基層員工進行一對一訪談，了解他們對集團管控現(xiàn)狀的看法、工作中遇到的問題以及對未來發(fā)展的期望。通過發(fā)放調查問卷，廣泛收集員工的意見和建議，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、業(yè)務流程、績效考核等多個方面。對集團的財務報表、運營數(shù)據(jù)、市場調研報告等進行詳細分析，從數(shù)據(jù)層面挖掘潛在問題。在調研過程中，咨詢顧問們還會實地考察子公司的生產車間、銷售網點等，深入了解其實際運營情況。通過綜合運用多種調研方法，全面掌握集團與子公司的運營狀況，精準找出管控失衡的根源，為后續(xù)制定針對性的解決方案提供有力依據(jù)。

　　（二）重塑戰(zhàn)略協(xié)同：明確方向，凝聚合力

　　戰(zhàn)略協(xié)同是集團管控的核心，也是解決管控失衡的重要環(huán)節(jié)。南京集團管控咨詢公司會協(xié)助集團對市場環(huán)境進行深入分析，包括行業(yè)趨勢、競爭對手、客戶需求、政策法規(guī)等，以識別市場機會和威脅，為制定戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持。評估集團自身的內部資源，包括人才、技術、資金、品牌等，以了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而制定符合實際情況的戰(zhàn)略。在分析了外部環(huán)境和內部資源后，幫助集團制定一個清晰的愿景和使命，以明確集團長期發(fā)展的目標和期望，以及集團存在的目的和價值。在愿景和使命的指引下，協(xié)助集團設定具體的戰(zhàn)略目標，這些目標應具有可衡量性、可達成性和挑戰(zhàn)性，并分為短期、中期和長期目標，以確保持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。制定詳細的戰(zhàn)略計劃，包括具體的行動方案、時間表、責任人等，并將戰(zhàn)略目標和計劃傳達給所有子公司和員工，確保他們了解并認同集團的戰(zhàn)略方向。通過加強溝通與協(xié)作，設立定期的集團與子公司之間的會議，以討論業(yè)務進展、戰(zhàn)略執(zhí)行情況和面臨的挑戰(zhàn)，促進雙方之間的理解和協(xié)作。利用現(xiàn)代信息技術手段，建立高效的信息共享平臺，確保關鍵信息能夠及時、準確地傳遞，提高決策效率和業(yè)務協(xié)同性。鼓勵集團與子公司之間以及子公司之間的跨部門合作，打破信息壁壘，促進資源的共享和互補，使子公司的發(fā)展緊密圍繞集團戰(zhàn)略展開，形成強大的戰(zhàn)略合力。

　　（三）優(yōu)化組織架構：厘清職責，提升效率

　　不合理的組織架構是導致管控失衡的重要原因之一。南京集團管控咨詢公司會對集團現(xiàn)有的組織結構進行深入分析，了解其優(yōu)點和不足。明確現(xiàn)有組織結構的類型，例如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等，并評估其適用性和優(yōu)缺點。評估現(xiàn)有組織結構中的管理層級和管理幅度是否合理，是否存在管理層次過多或過少、管理幅度過寬或過窄的情況。對各部門和崗位的職責進行梳理，明確職責范圍、工作內容和權限，檢查是否存在職責重疊、缺失或權限沖突的情況。對現(xiàn)有組織結構的決策流程進行分析，了解決策權的分配和決策流程的效率，是否存在決策緩慢或決策失誤的情況。評估現(xiàn)有組織結構中資源分配的合理性，包括人力資源、財務資源、信息資源等，是否存在資源浪費或資源不足的情況。了解現(xiàn)有組織文化的特點和溝通機制，分析其對組織結構優(yōu)化的影響。根據(jù)分析結果，設計新的組織結構。

　　明確組織戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標確定組織結構的設計方向，確保新的組織結構能夠支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務特點和發(fā)展階段，選擇適合的組織結構類型。例如，對于多元化企業(yè)，可以考慮采用事業(yè)部制或矩陣制；對于初創(chuàng)企業(yè)，可以考慮采用扁平化的組織結構。合理設置管理層級和管理幅度，避免管理層級過多或過少，管理幅度過寬或過窄的情況，優(yōu)化后應提高管理效率和響應速度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務需求和戰(zhàn)略目標，重新劃分部門和崗位職責，確保職責清晰、權責對等，避免職責重疊或缺失。重新設計決策流程，明確各級別、各部門在決策中的角色和權限，提高決策效率和準確性，減少決策環(huán)節(jié)和時間。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需求，合理分配各項資源，包括人力資源、財務資源、信息資源等，確保資源得到有效利用，避免浪費或不足。在設計新的組織結構時，考慮未來企業(yè)發(fā)展和市場變化的可能性，引入靈活的組織結構調整機制，使組織結構具有一定的彈性和適應性。確保新的組織結構與現(xiàn)有組織文化相匹配，并建立有效的溝通機制，促進信息傳遞和團隊協(xié)作。通過優(yōu)化組織架構，明確各層級的職責和權限，減少管理層次，提高組織的運行效率和響應速度，為集團管控提供堅實的組織保障。

　　（四）構建高效溝通機制：打破壁壘，暢通信息

　　溝通不暢是導致集團管控失衡的重要因素之一。南京集團管控咨詢公司會協(xié)助企業(yè)明確溝通目標與原則，包括信息共享、問題解決、決策制定、團隊協(xié)作、關系建立與維護等溝通目標，以及及時性、準確性、透明性、尊重性、建設性、保密性、反饋性等溝通原則，為建立高效的溝通機制奠定基礎。建立多元化溝通渠道，綜合運用面對面會議、即時通訊工具、電子郵件、內部論壇或社交媒體、電話會議與視頻會議、項目管理軟件和文檔協(xié)作工具、傳統(tǒng)媒介等多種溝通方式，滿足不同情境下的溝通需求，提高溝通效果。建立層級與扁平化并存的溝通結構，理解層級與扁平化管理的特點，在各層級之間建立直接的溝通渠道，鼓勵員工跨層級溝通，打破部門壁壘，促進不同部門之間的信息共享和協(xié)作。

　　設立溝通規(guī)范與流程，明確溝通流程，包括信息發(fā)起、傳遞、接收、反饋等各個環(huán)節(jié)的具體步驟和責任人，設立有效的反饋機制，如員工意見箱、在線調查等，收集員工的反饋和建議，并根據(jù)反饋結果及時調整溝通策略，定期對溝通效果進行評估，通過評估結果來發(fā)現(xiàn)溝通中存在的問題，并制定相應的改進措施。培養(yǎng)溝通文化與技能，倡導開放、包容的溝通氛圍，鼓勵員工積極參與溝通，敢于表達自己的想法和意見，提供溝通技巧培訓，如有效表達、傾聽、處理沖突等，提升員工的溝通能力和職業(yè)素養(yǎng)，領導者發(fā)揮示范作用，積極參與溝通活動并展示良好的溝通技巧。通過構建高效溝通機制，打破集團總部與子公司之間的信息壁壘，確保信息能夠及時、準確地傳遞，提高決策效率，增強團隊協(xié)作能力。

　　（五）完善資源配置與共享體系：合理分配，物盡其用

　　資源配置與共享是集團管控的重要內容，直接影響著集團的整體效益。南京集團管控咨詢公司會協(xié)助集團對內部資源進行全面清查和評估，包括資金、人力、技術、設備、信息等各類資源，了解資源的數(shù)量、質量、分布情況以及使用效率。根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和各子公司的業(yè)務需求，制定科學合理的資源配置計劃，明確資源分配的原則、標準和流程，確保資源能夠優(yōu)先配置到關鍵業(yè)務領域和具有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸荆岣哔Y源的利用效率。建立資源共享機制，制定資源共享的規(guī)則和流程，促進集團內部資源的共享與流通。例如，建立共享服務中心，集中處理集團內的財務、人力資源、信息技術等后臺服務，實現(xiàn)資源的整合與優(yōu)化配置；搭建技術研發(fā)共享平臺，促進子公司之間的技術交流與合作，避免重復研發(fā)，提高研發(fā)效率。利用信息化手段，建立資源管理信息系統(tǒng)，實時監(jiān)控資源的使用情況，及時發(fā)現(xiàn)資源閑置或短缺的問題，并進行動態(tài)調整，確保資源的合理利用。通過完善資源配置與共享體系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和高效利用，降低集團運營成本，提升整體競爭力。

　　（六）強化績效考核與激勵機制：激發(fā)動力，促進協(xié)作

　　績效考核與激勵機制是激發(fā)員工積極性和促進子公司與集團協(xié)同發(fā)展的重要手段。南京集團管控咨詢公司會協(xié)助集團設計科學合理的績效考核指標體系，不僅關注子公司的財務指標，還注重非財務指標，如市場份額、客戶滿意度、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作等，全面評估子公司的績效表現(xiàn)。根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和子公司的業(yè)務特點，將集團整體目標分解為具體的子目標，并落實到各個子公司和部門，確保子公司的目標與集團戰(zhàn)略保持一致。建立跨業(yè)務板塊的績效考核指標，鼓勵子公司之間的協(xié)作與協(xié)同，促進資源共享和優(yōu)勢互補，共同實現(xiàn)集團整體利益最大化。設立具有吸引力的獎勵機制，對績效優(yōu)秀的子公司和員工給予物質獎勵和精神獎勵，如獎金、晉升、榮譽稱號等，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。除了正向激勵，還建立相應的懲罰機制，對績效不達標的子公司和員工進行問責和處罰，形成有效的約束機制，促使員工積極提升績效。定期對績效考核結果進行反饋和溝通，幫助子公司和員工了解自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題和不足，制定改進措施，促進績效的持續(xù)提升。通過強化績效考核與激勵機制，激發(fā)員工的工作動力，促進子公司之間的協(xié)作與協(xié)同，推動集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　如果您的企業(yè)也正面臨集團與子公司管控失衡的困擾，不妨聯(lián)系我們南京集團管控咨詢公司，我們將竭誠為您提供專業(yè)的咨詢服務，助力您的企業(yè)重塑協(xié)同體系，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

　　協(xié)同體系重塑后的成效展望

　　經過南京集團管控咨詢公司一系列策略的實施，集團與子公司的協(xié)同體系將得到有效重塑，為集團帶來顯著的成效。在運營效率方面，優(yōu)化后的組織架構和高效的溝通機制將使信息傳遞更加迅速、準確，決策流程得以簡化，各層級之間的協(xié)作更加順暢。曾經繁瑣冗長的決策過程如今能夠在短時間內完成，子公司能夠快速響應市場變化，及時調整業(yè)務策略。共享服務中心的建立，實現(xiàn)了資源的集中管理和高效配置，避免了重復勞動和資源浪費，降低了運營成本。在某集團企業(yè)的實踐中，通過建立財務共享服務中心，將原本分散在各個子公司的財務核算、報表編制等工作集中處理，使得財務處理效率提高了50%以上，成本降低了30%左右。

　　市場競爭力也將大幅提升。戰(zhàn)略協(xié)同的強化使得集團能夠集中資源，聚焦核心業(yè)務，打造差異化的競爭優(yōu)勢。子公司之間的協(xié)同合作，實現(xiàn)了資源共享、優(yōu)勢互補，共同開拓市場。研發(fā)協(xié)同加速了新產品的推出速度，滿足了市場的多樣化需求。采購協(xié)同通過集中采購，降低了原材料成本，提高了產品的價格競爭力。銷售協(xié)同整合了銷售渠道，擴大了市場覆蓋范圍，提升了客戶滿意度和忠誠度。以中信特鋼為例，通過構建大協(xié)同體系，在研發(fā)上加快了新產品開發(fā)與技術創(chuàng)新，在采購上降低了原材料成本，在銷售上優(yōu)化了銷售策略，進一步提升了市場份額。

　　集團的整體績效也將得到顯著提升。完善的績效考核與激勵機制激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，員工們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標而努力奮斗。子公司之間的協(xié)同合作促進了業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)了1+1>2的協(xié)同效應，推動了集團整體業(yè)績的增長。通過重塑協(xié)同體系，集團將實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

　　攜手共進，開啟管控新篇

　　集團與子公司的協(xié)同發(fā)展，是企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行的關鍵。南京集團管控咨詢公司愿成為您最可靠的伙伴，用專業(yè)與智慧為您化解管控難題，重塑協(xié)同體系。如果您的企業(yè)正被管控失衡的問題所困擾，不要猶豫，立即聯(lián)系我們，讓我們攜手共進，開啟集團管控的新篇章，共同邁向更加輝煌的未來。